Menü

Digital Leadership ganz human

«Die digitale Transformation geht nicht mehr weg. Sie ist gekommen um zu bleiben. Und sie wird zum grössten Umbruch seit der industriellen Revolution». Das prophezeit uns Christiane Brandes-Visbeck, Journalistin und Beraterin (2017, S. 10). Dem werden wohl die meisten Unternehmen sowie Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer beipflichten. Doch was bedeutet dies für uns? Werden wir von einer Technologiewelle überrollt und bald von Maschinen geführt? Was ändert sich durch die digitale Transformation in der täglichen Zusammenarbeit und welches Führungsverhalten ist gefragt?

Text: Prof. Dr. Sylvia Manchen Spörri / Bild: kursiv

Für Frank Kohl – Boas (Head of HR Northwest, Central & Eastern Europe, Google) bedeutet Digital Leadership letztlich «die absolute Fokussierung auf das Einbeziehen von Menschen – als Nutzer, Kunden und Mitarbeiter» (2017, S. 19). Er betont also im Gegenteil nicht die Maschine, sondern den Menschen. Um heute Ergebnisse zu erzielen, bewegen sich erfolgreiche Führungskräfte aus der Komfortzone und hinterfragen ihre Führungskultur. Sie müssen mit Unsicherheit umgehen, eine Lern- und Fehlerkultur fördern, eine partizipierende Führung praktizieren, Mut machen für mehr Risiko und Raum für neue Ideen schaffen. Diese Kultur baut auf entsprechende Plattformen, interaktive Instrumente, Kollaborationsmöglichkeiten und cloudbasierte IT-Werkzeuge, die zu grösstmöglicher Transparenz führen (2017, S. 19).

Auch Christiane Brandes hält ein «Rethinking Leadership», ein totales Überdenken von Führungsverhalten und Führungskultur für den Schlüssel einer erfolgreichen digitalen Transformation. Ihrer Meinung nach brauchen Organisationen heute «Innovationsgeist, Werteorientierung, Disruptions- und Widerspruchspotential, Flexibilität in der Sache, aber auch Standfestigkeit im Wesen, eine hohe soziale Kompetenz und ganz viel Mut» (2017, S. 2). Daneben nutzen sie soziale Medien wie Twitter, Xing, LinkedIn und Facebook um als Influecer den eigenen Ruf und den Ruf des Unternehmens zu stärken und Erfahrungen zu teilen.

Jon Erni (Director, Microsoft Schweiz), der die Vision hat durch Infrastrukturentwicklung Graubünden zum virtuellen Arbeitsraum zu machen, beschreibt in der diese Woche erscheinenden Ausgabe des HTW-Magazins Wissensplatz (2017, S. 34) aus der Optik der Führungsperson, dass die digitale Transformation eine neue Arbeitskultur benötigt. Menschen arbeiten verteilt an verschiedenen Orten virtuell zusammen, in face-to-face Meetings wird das Vertrauen für die Zusammenarbeit aufgebaut aber das Team greift ebenso auf Kommunikations- und Kollaborationswerkzeuge zurück.

Es geht also erstens auf einer Führungsdimension darum die Herausforderungen der digitalen Transformation durch bewusste Führung zu gestalten. Die Führungskräfte geben eine Orientierung in unsicheren Zeiten, stossen Innovation und Changeprozesse an und legen den Boden für die Zusammenarbeit in virtuellen Teams und für die Nutzung von Technologien.
Zweitens geht es auf einer Technologienutzungsdimension darum Kommunikations- und Kooperationstechnologien sowie soziale Medien im und ausserhalb des Unternehmens für die Transformation anzuwenden und als Führungskraft selber als Vorbild glaubwürdig zu kommunizieren.

Gleichzeitig sind die beiden Dimensionen nicht unabhängig voneinander, denn Kommunikationstechnologien ermöglichen das Entstehen neuer Führungskulturen und brauchen diese für eine erfolgreiche Implementierung ebenso.

Abb. 1: Für «Digital Leadership» sind verändertes Führungsverhalten sowie technisches Know-how notwendig (Grafik angelehnt an Crummenerl et al., 2015, S. 10)

In einer Studie gingen Rolf van Dick u.a. (2017) der Frage nach, wie Führungskräfte und Mitarbeitende die Bedeutung von Digital Leadership für sich und ihr Unternehmen einschätzen und über welche Fähigkeiten sie selber verfügen. Sie befragten dazu 325 Personen in Firmen aus verschiedensten Branchen in Deutschland. Der Stand im Jahr 2017 ist durchwachsen. In der Abbildung 2 sind die Antworten von 240 Führungskräften und 77 Mitarbeitenden zusammengefasst. Die Antworten lassen sich einmal der Führungsdimension zuordnen. Zusammenarbeit, Vernetzung, Partizipation, Führungskommunikation und-kompetenzen sowie Umsetzung von Projekten. Hier beurteilen sich die Führungskräfte im Durchschnitt als gut bis sehr gut, die Mitarbeitenden hingegen als gut bis weniger gut. Auf der Technologienutzungsdimension (Kollaboration und soziale Medien) fallen die Beurteilungen schlechter aus. Sie liegen im Durchschnitt zwischen gut bis weniger gut. Mehr als ein Drittel der Führungskräfte beurteilt sich selber als schlecht bis weniger gut.

Abb. 2: Die eigene und fremde Einschätzung der Fähigkeiten von den Führungskräften zur «Digital Leadership» (Van Dick et al., 2017, S. 8)

Um Defizite zu überwinden, planen die meisten Befragten den Erfahrungsaustausch mit Kollegen und die Nutzung neuer und bestehender IT-Systeme. Nur in geringem Ausmass sind Schulungen geplant, 35 % der Befragten planen sogar gar keine (Van Dick et al., 2017, S. 9). Um in Sachen Digital Leadership weiter voran zu kommen, sind nach Meinung der Befragten die Überzeugung und das Vorbild der Unternehmensleitung zentral und nicht promintente Vorbilder anderer Unternehmungen. Eine Schlussfolgerung lautet, dass die Transformation aus dem Unternehmen selbst heraus geschehen muss.

Hand dazu können u.a. Ansätze der Organisationsentwicklung bieten, die ein ganzheitliches Verständnis der Organisation als sozio-technisches System haben (Ulich, 2013). Sie entwickeln Mensch, Technik und Organisation abgestimmt aufeinander weiter, um die Bewältigung von Arbeitsaufgaben optimal zu lösen. Und gestalten Arbeit human.

Quellen
Brandes-Visbeck, Christiane (2017). Digital Leadership: Fünf Denkanstösse für eine moderne Führungskultur. https://upload-magazin.de/blog/12904-digital-leadership-fuenf-denkanstoesse-fuer-eine-moderne-fuehrungskultur/ (gefunden am 2.8.2017).
Crummenerl, Claudia & Kemmer, Kilian (2015). Digital Leadership – Führungskräfteentwicklung im digitalen Zeitalter. Capgemini Consulting. https://www.de.capgemini-consulting.com/resource-file-access/resource/pdf/14-10-16_digital_leadership_v11_web_17102016.pdf (gefunden am 11.9.2017).
Erni, Jon (2017). Digitalisierung als Chance für den alpinen Raum. Interview von Flurina Simeon. Wissensplatz 2/2017, 34–35.
Kohl-Boas, Frank (2017). Zeit zum Handeln – schneller und mutiger. Expertengespräch in van Dick et al. (S. 18-19). http://www.goethe-university-frankfurt.de/62788532/Digital-Leadership-Studie.pdf (gefunden am 11.9.2017).
Ulich, Eberhard (2013). Arbeitssysteme als Soziotechnische Systeme – eine Erinnerung. Journal Psychologie des Alltagshandelns / Psychology of Everyday Activity, Vol. 6 / No. 1, 1-9.
Van Dick, Rolf, Gross, Michael, Helfritz, Kai H., Holz, Fabian & Stickling, Erwin (2017). Digital Leadership. Die Zukunft der Führung in Unternehmen. http://www.goethe-university-frankfurt.de/62788532/Digital-Leadership-Studie.pdf (gefunden am 11.9.2017).


SYLVIA MANCHEN SPÖRRI, PROF. DR.

Sylvia Manchen Spörri leitet das Departement Lebensraum und ist Mitglied der Hochschulleitung.

Dies ist ein Blog-Beitrag der HTW Chur.

Hinterlasse eine Antwort

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.